(全文如下：)
佘学彬是典型的顺德人，实在而平和。他不会动不动就慷慨激昂地摆出“谁主沉浮”的POSE来，在谈到走出去交了学费的时候，他甚至还羞怯地笑了笑；拍照的那一瞬，他像大笑姑爷一样笑得无比灿烂；他调皮地说“矛盾的统一，就是没矛盾了”。 “大道自然”，他没有像其他学毛标兵一样，痕迹太过而落于名相，他只取“矛盾的统一”这一哲学内核，又矛盾又统一，玄之又玄，正是众妙之门。
The Unification of Contradictions
地板豪门的“矛盾”与“统一”
——访大自然地板(中国)有限公司董事长佘学彬
文/陈超
图/李强华
F=《房地产导刊》
S= 大自然地板(中国)有限公司董事长佘学彬
如果能把50后、60后的企业家们聚集在一起，一棍子打下去十个绝对有七个是毛泽东的拥趸。被毛泽东思想武装起来的企业精英们，从不同维度对“红色商业”作出了自己的阐释，如吴炳新、宗庆后、任正非的“农村包围城市”战略等。站在毛泽东的肩膀上，自然海拔更高，但也有很多人和毛的晚年一样，摔得惨痛。要怎样才能站得高，同时走得远，或许本文的主人公——又一位学毛标兵佘学彬，能提供一个很好的视角：
“在外国，砍树，然后种回树，这个过程是非常合理的，所以你们不要把它看成是企业的炒作，印尼政府在二三十年前就这样做了。”
F: 做品牌犹如做人，人无品，则立身处世失去张本，品牌亦然。2007年6月，世界品牌实验室在人民大会堂隆重宣布了大自然地板的品牌价值为45.98亿元，而另一方面，“大自然”从2006年开始，就全力推行 “一业两树，十年树木，百年树人”的公益事业大方针。物质、精神两手抓，让“大自然”这一品牌显得特别有“品”。佘总是从什么时候开始，出于什么样的触动，才会萌发“环保”这种“企业公民”的精神并付诸实践的？
C: 这个可以分两个层面看。一方面我们所做的木板都是围绕环保来做。至于说到什么时候开始做，我1993年去加拿大，环保的理念在国外已经普及，我把它带回中国。
我们现在不仅把环保做到板面，还把环保做到板底。以前的人不注意，以为交过来的木板板面用的油漆是环保的，就以为是环保了。但其实板底用的是不环保的油漆。这就好像一个很漂亮的女孩子，左脸画了很漂亮的妆，右脸却晒得很黑。
“大自然”为什么取这个名字，而且从研发到产品到宣传，方方面面都顺着环保、安全这个方向走，主要是让消费者能够信赖这个品牌带来的东西都是环保的安全的。
F: “砍掉一棵树，种上五棵树”这句话很耐人寻味，从企业公关的角度看也非常成功。像一些喜欢“大自然”的消费者，他们在用这个产品的时候不会像用皮毛产品一样，有一种负疚感，反而觉得自己间接做出了成绩。我很好奇，为什么是5棵树，不是2棵、3棵、4棵？
C:（开心地笑）现在已经是十棵树了。砍一棵种五棵是过去的做法。种树从商业的角度来说也是可以赚钱的，种树是没有任何坏处的，包括我们种生态林，种农用林，都必须要种，不是说为赚钱。有些消费者觉得用了我们的产品，我们为了造木板就必须去砍树，因此产生犯罪感。反过来我们帮他们种树，他们心理上的安慰是非常好的。同样的规格同样的价钱，用了，确实是因为有需要，但如果有一家企业还帮他种回树，那心里多开心啊。这有点像美国对中国的说法，说是中国需求的石油多了，所以让石油的价格高了。印度也一样，GDP的增长、城市化的扩张等等，对石油的巨大需求把全球的石油买高了。这个观点是很明显的。木板也一样，中国经济的迅速发展，人口的增长，都会使对实木板的需求急剧增大。但现在我们生产木板，又相应地甚至加倍地把树种回去，外国人就不敢吭声了。（笑）现在的问题是我们应该怎样把石油给“种”回去。中国政府一方面是要节省能源，另一方面是怎样在这些板块有所补偿，做到这两点，我估计外国也没什么话好说了。
其实在印度尼西亚，企业生产一立方米的木板，政府就硬梆梆地要求企业种回多少树，还成立了一个商会，你卖出500美金一个立方米，就要给回50，用这个钱去帮企业种树。中国还没有去到政府行为的层面，但我们企业已经率先在做。在外国，砍树，然后种回树，这个过程是非常合理的，所以你们不要把它看成是企业的炒作，印尼政府在二三十年前就这样做了。
F: 砍树，然后种回树，这个规定是政府行为，但种回多少棵，其实企业是有选择的。都说企业在市场开拓初期行霸道，品牌树立之后行王道，佘总当时是怎么突破这种生存压力，去种5棵树、10棵树，而不是2棵、3棵？
C: 我刚才提到只是种树的其中一个价值，另一方面其实种树也有回报的。有一种树，5年、10年的周期后，就可以砍下来做木板，还有一种树是观赏的，不能砍的，这两个事情我们都在同时做。这是良性循环的一个体系。
“矛盾的统一，也就是没矛盾了。”
F: 20年前，“大自然”也和千千万万的中国草根企业一样，从“小作坊”起步，20年后，“大自然”不仅成为了中国实木地板业界的龙头企业，还成功牵手摩根士丹利等国际资本大鳄，布局全球。这是随着时势的变迁、企业的发展而逐步制定的战略，还是从一开始，佘总即有此雄心壮志？是更倾向于战略规划的成功执行，还是踏准大势的机遇把握？
C: 我们两个都有做，大自然每五年都有一个规划，现在的规划已经去到2012年。这不是什么单纯碰运气的问题。当然，如果没有邓小平的改革开放，我们大家也只能踩着单车去上班，只能说是外和内的结合使步伐更快。一方面我们有我们的计划，但市场的需求确实加速了我们的发展。原本预估要20年的，后来两三年的功夫就加倍增长。
F: 很多成功的企业家都有自己的“偶像”，胡雪岩也好，曾国藩也好，那佘总的……？
C:（欢快敏捷地打断）毛泽东。我跟我太太经常争论这个问题，我说你也不要改变我，我也不会去改变你。她是信佛的。没有办法，我是1960年出生的，小学的时候就要敲锣打鼓等着宣读毛泽东语录，后来毛泽东选集看了一遍又一遍。我最起码也看了三遍，从里面学了很多东西，像“在战略上我们要藐视敌人，在战术上要重视敌人”，“在学习战术的过程中体会我们的战略，在战略的实施中体会我们的战术”。“抗美援朝”也一样。以前是“求过于供”，只要把地板拉到前线就能卖掉，跟炸弹一样。那我为什么不把仓库挪上去，而是坐等分销商来进货？！后来仓库一到前线，分销商就省了很多时间上的资源上的成本，超越了竞争对手。但在当时，其它企业认为我们是不正当竞争。别人都是过来拿货，而我们却是把货发过去，分销商一方面很感动，他的销售速度更快，我们的生产速度也更快，一批货可以抢10天，10批货就可以抢100天，一年算下来就不简单了。我们当时总结说是“把手榴弹拉到前线去”。“供过于求”的时候就不行了，我们马上把仓库给撤了，手榴弹没用了，要放导弹了，零距离，你需要什么样的产品，我们就给你订制。我们现在的目标是，怎样把产品做“对”，不要生产一大堆，却没人要，要以消费者为导向。
我最喜欢毛泽东说的一句话：“矛盾的统一”，也就是没矛盾了。我们就活在矛盾中，任何事情一进去，都会存在冲突的两方，任何时候都是有对的，也有错的。你说买股票为了什么？买股票就是为了卖股票，卖完股票又买股票，做木板也是一样，砍完树要种树，树种好了又砍树，一点都不矛盾。我们拿到 认证，上面规定得很细致，要把超过六十公分的树砍掉，因为它会挡住太阳，妨碍了年轻的树生长。砍了它，年轻的树反而长得更快，不砍的话，那些树倒下来，被虫蛀之后腐烂了，放出很多二氧化碳。在俄罗斯的时候我们发现，那些腐烂的树原来被雪覆盖，后来雪融化了，融化了的水是黑色的，污染很厉害，所以，把它砍下来，拉出去，做成工业产品，物有所值，反而更好。
“我认为我本人的性格是很OPEN的，很多时候我都会用一种开放的思维去判断方方面面，去掌握得更准确一点。”
F: 外面的世界很精彩，外面的世界也很无奈。这几年来，国家一直在鼓励“中国企业走出去”，但是走出去的企业，包括华为、TCL等等，都遭遇了不少挫折。在国际市场，大自然目前已经在印尼、巴西、巴拉圭、缅甸、非洲和北美洲等地建立了6个大型加工基地和20多个原材料联营加工厂，佘总能不能跟我们分享一下“走出去”的酸甜苦辣？
C: 我认为我们走出去的时候还是交了学费的，虽然我们没有他们走得那么狠。我们在秘鲁投资了一个木板公司，在原地造出木板，然后运去美国，理论上这个产业链是挺好的。过去从秘鲁运来原料，然后在中国加工，再运去美国，从地图上可以看到，是很大的一个逆行。但是有一点，我们发现，秘鲁的文化和我们完全不同。最明显的是员工的行为习惯，和我们中国的员工很不一样。做木板要刷油漆的嘛，他们到了五点种什么都不管就走人了，油漆就放在一旁，机器也还开着，把现场的管理人员气死。但他们就是这个样子的。
还有你在美国请一个秘书，在合同上一定要清清楚楚写上用飞机来接你，否则到了美国她是不会来接你的，打死都不来，这是毫无疑问的。否则的话你来了，打电话让她来接机，她会说“好，50块美金”。他们没有服务这个概念，只有合同，合同规定了什么，我就干什么，在美国你千万不要说什么感动文化，他们连听都不听你的。所以在国外做订购的时候，千万不要用中国的这一套方法，这一套思维。种什么样的树长出什么样的果，DNA决定种苦瓜不会出来南瓜。与其改变他们，还不如从他们的角度考虑。
迄今为止，我们在那边投的企业都不赚钱，打平。原来预算一年至少可以省一千美金，但是因为当地劳力啊一大堆事情没有实现。在中国，我们一个电话就可以很快把货送过来，秘鲁那边连纸箱都没有，总不能为了一个地板公司又开一个纸箱厂，然后又开一个造纸厂，整个链条越搞越复杂，当地缺乏配套。很多东西都不能用在中国的这一套思维去做，肯定是要交学费的。要慢慢地摸索下去，比预期的发展步伐慢很多。
F: 有没有想过像TCL一样，避避风头，修整一段时间，收缩扩张战略？
C: 没有。我们还是按部就班地走，因为未来的目标是基地全球化，品牌全球化。吸取了教训之后，还是要扩张，在允许的情况下，我甚至恨不得装一船人（中国人）过去。而且我相信我们最终会打赢这一场战争。现在我们做的是股东全球化，与摩根的合作就是其中代表。
F: 2005年，佘总荣获“世界经理人成就奖”中的“未来领袖”这一崇高荣耀。评委当然有评委的一套评估标准，但佘总自己认为，哪一种人格特质，是促使您最终成为“未来领袖”的根基和源泉？
C: 我认为我本人的性格是很OPEN的，很多时候我都会用一种开放的思维去判断方方面面，去掌握得更准确一点。做企业的老大也好，做行业的领袖也好，很多时候会有很多似是而非的事情把你困扰住，困在繁杂事务的运营处理当中。所以我要倾听各方面的意见，连搬运工都听。为什么他搬得比我快，卸货卸得比我快，为什么搬运工都知道把货尽快卸出去，掌握这个卸货的能力，而我做老板为什么就不能把责任卸给第三方？我每天都在考虑、研究这个问题。像我们这种大企业，要努力做到下移，权力下放。
“未来领袖”在我的概念里，第一，思维开放，第二，要非常尊重对方。我自己是这么评价的：尊重市场的人是富贵的，尊重下属的人是高贵的，尊重老板的人是尊贵的，尊重自己的人是珍贵的。我每天都在研究这个。很多人是不尊重市场的，所以他是贫穷的，明明股票是下的，偏偏要死撑，这就是不尊重市场。市场是不以个人意志为转移的，这个规律一定要掌握。
他跟毛泽东学了什么？
仔细审察“矛盾的统一”这个词，应该对“大自然”在短短几年内成为业界龙头企业，如今更是基地全球化、品牌全球化和股东全球化感到讶异。
德国学者马克斯·缪斯说过一句意味深长的话：“只知其一，一无所知。”关注充满内在张力的两个极端，才能和多棱镜一样，将视野引导向两端之间丰富多彩的部分，从而对现实作出最精微、深刻的战略判断。
牟其中学毛泽东，是将虚幻的政治情结灌注于经商实践上。他要替天行道，呼啸江湖。他梳毛式大背头，甚至还特意学毛到长江游泳，拍出“到中流击水”的照片，张扬“人定胜天”的强悍。佘学彬则柔顺地站在一旁，非常强调对对方的尊重，认为“尊重市场的人是富贵的，尊重下属的人是高贵的，尊重老板的人是尊贵的，尊重自己的人是珍贵的”。无论是对市场、下属、领导和自己，都保持一种“水善利万物而不争”的谦卑，颇有几分老子“不敢为天下先”的胸襟和气度。最后，要以商业治国的人遭遇了滑铁卢，而“连搬运工都听”的人走出了中国，布局全球，你说矛盾不矛盾？
吴炳新学毛泽东，用刷标语的方式将三株的广告淹没全中国所有乡镇的墙壁。他还在公司内部奉行军训制的强迫性管理文化，甚至用党校的政治化方式来给员工洗脑。而佘学彬从创业之初就践行“感动文化”，以和风细雨般的增值服务来感染受众。后来推崇的“木桶文化”，取源于西方管理文化中著名的短板理论。相对于残酷的末位淘汰制，它更像和蔼而絮叨的老师语重心长地晓以利害，给员工留下自尊的情感空间。一硬一软，轩轾分明。
宗庆后学毛泽东，以“农村包围城市”，在强手林立的饮料市场迂回取胜。佘学彬则果断地“把手榴弹拉到前线去”，“抗美援朝”，争夺资源，抢先卡位。宗庆后在90年代末推出“非常可乐”，以民族主义情绪为杠杆，从可口可乐那里橇走一块市场。而佘学彬则在秘鲁一役的折戟中悟到：“那里的文化和我们完全不同，千万不要用中国的这一套思维去做，与其改变他们，不如从他们的角度考虑。”宗庆后在公司内部实行强权的一人领导制，据说“也是向毛主席学的”。而佘学彬自谓性格非常OPEN，每天都在考虑怎样掌握卸货的能力，将权力下放。守与放，谁会走得更远，仍有时间拭目以待。
佘学彬是典型的顺德人，实在而平和。他不会动不动就慷慨激昂地摆出“谁主沉浮”的POSE来，在谈到走出去交了学费的时候，他甚至还羞怯地笑了笑；拍照的那一瞬，他像大笑姑爷一样笑得无比灿烂；他调皮地说“矛盾的统一，就是没矛盾了”。
“大道自然”，他没有像其他学毛标兵一样，痕迹太过而落于名相。他只取“矛盾的统一”这一哲学内核，又矛盾又统一，玄之又玄，正是众妙之门。